РАЗДЕЛЫ САЙТА
 
РЕКЛАМА
 
Премирование руководителей и специалистов
 
 
Определение переменной части заработка руководителя и специалиста является еще более сложной операцией, чем установление основного оклада. Здесь оказывает влияние неудачный прошлый опыт, когда управленцы, находя всевозможные лазейки в законодательстве, выводили себе заработки за счет всевозможных доплат и премий (за поставку продукции на экспорт, выпуск новой продукции, за увеличение выпуска продукции на рубль фонда заработной платы, за производство товаров народного потребления и т.д.). Нарушалась связь между конкретными результатами работы специалистов и руководителей и их заработками. Премиальные выплаты за выполнение плана, рост производительности труда на предприятии и рентабельность предприятия назначались всем без исключения руководителям и специалистам (кроме допустивших серьезные производственные упущения). Премии и доплаты превращались в основной заработок. И если премии не выплачивались, то всплывал дежурный вопрос: за что меня лишили премии? То есть, премия рассматривалась как обязательное приложение к основному окладу.
 
Обобщение опыта использования различных премиальных систем для руководителей и специалистов дает основание сформулировать следующие принципы их построения.
1. Устойчивые результаты работы руководителей и специалистов  должны выявляться и оцениваться в период аттестации и фиксироваться в их распределении по должностям и категориям, схема которых уже отражает размер основного оклада. Регулирование  периодичности аттестации позволяет поддерживать устойчивость трудовой активности работника. Важным стимулирующим фактором здесь выступает осознание работником размеров своего заработка при определенных, устойчивых результатах работы.
2. Премирование руководителей и специалистов осуществляется за конечные результаты работы предприятия, цеха, участка. Для каждой группы специалистов и руководителей  должны быть разработаны критерии оценок тех результатов, на достижение которых они оказывают влияние.
3. Наиболее эффективной оценкой результатов деятельности руководителей и специалистов является  оценка в баллах. Количество получаемых баллов должно давать право работникам на получение премии в определенных размерах.
4. Необходимо избегать депремирования. В заключаемых контрактах должны отражаться размеры премий при достижении определенных результатов и условия, при которых они выплачиваются.
5. Обязательным условием эффективной работы премиальной системы является четкое определение функциональных обязанностей руководителей и специалистов и требований к их знаниям, увязка этих обязанностей с критериями оценок при аттестации.
 
Строить систему премирования руководителей и специалистов предприятия целесообразно по следующей схеме.
 
1 этап. Определяются показатели премирования по группам руководителей и специалистов, в основу которых кладутся их функции и влияние на результаты работы. Среди важнейших показателей выделяются:
коэффициент использования трудового потенциала (что может производить коллектив и сколько фактически производит);
коэффициент использования производственного потенциала (производительность станков и оборудования и их фактическое использование);
выполнение производственной программы;
качество продукции.
На различных предприятиях, цехах и участках производственная программа и производственная мощность, как правило, не совпадают. Величина производственной программы определяется не только производственной мощностью, но и потребностями рынка в данном виде продукции, соседних цехов в комплектующих узлах и т.д. Предприятие может идти в этом случае на сознательное снижение коэффициента использования производственной мощности, держать резерв рабочей силы. И тогда значимость этих показателей может быть сведена к минимуму, но увеличена значимость показателей качества продукции и выполнения производственной программы.
Планирование производственной программы в показателях нормативной трудоемкости также делает излишним коэффициент использования трудового потенциала.
 
II этап. Рассчитывается эффективность, полученная предприятием от улучшения показателей работы, взятых за основу для премирования (она является источником премии), и распределяется на две части: направляемую на премирование и подлежащую централизации. Эффективность зависит не только от результатов работы конкретных руководителей и специалистов, но и коллектива в целом. Часть ее, в виде налога на прибыль, выплачивается в бюджет. Величину, направляемую на премирование, экспертно можно определить как 40  50 % от полученного эффекта.
 
III этап. Определяется общее число баллов по каждому работнику и величина премии. Шкала зависимости величины премии  от числа баллов рассчитывается для каждой группы руководителей и специалистов.
 
Сегодня предприятия могут разрабатывать и внедрять премии за любые результаты деятельности руководителей и специалистов, влияющих на эффективность работы предприятия и его подразделений. Это могут быть выплаты если работник не болел, за повышение квалификации, при рождении ребенка и в день рождения работника, при уходе на пенсию, оплата транспортных расходов и жилищно-коммунальных услуг и даже премирование некурящих. Но в любом случае должно быть разработано положение о премировании и  доведено до всех работников.