РАЗДЕЛЫ САЙТА
 


 
Кружки качества в Японии
 
 
Кружки качества стали организовывать в Японии  после второй мировой войны, когда американских специалистов по вопросам управления попросили помочь Японии в деле восстановления ее хозяйства. Но до развития КК японских менеджеров  рабочих на протяжении 15 лет интенсивно обучали статистическим методом контроля качества и управления. В результате появились кружки качества, деятельность которых представляет собой весьма структурированный процесс решения проблем, который учит людей разбивать проблемы и процедуры на небольшие компоненты. После этого можно лечить причины проблем, а не охотиться за симптомами.
Успехи Японии в деле использования структурированного метода участия работников и повышения качества побудили в начале 70-х годов скопировать этот подход в США, а затем – в других странах. Внедрение гибких автоматизированных систем и такой формы организации производства, как «точно вовремя», активизировало развитие групповых форм рационализаторского движения (кружки качества, группы участия и др.). Кружки качества и их разновидностям отводится промежуточное место между традиционными методами организации труда и самоуправляемыми производственными группами.
 
Следует отметить, что западные фирмы, создавая кружки качества, ожидали получить такой же успех, как японские фирмы. Однако, недоучет таких факторов, как различия в культурных и национальных традициях, недостаточная подготовленность фирм и персонала, определенный консерватизм управленцев и настороженное отношение профсоюзов, не дал ожидаемого результата. Кроме того, в Японии деятельность кружков качества основана на системе «пожизненного найма», при который размеры заработной платы и социальных выплат растут при увеличении стажа работы и возраста, а также деления всех занятых на «постоянных» и «временных» работников. Последние не имеют гарантии занятости. В Японии активная творческая деятельности в кружках качества – это показатель их «важности», полезности и лояльности фирм, гарантии не быть переведенным во «временные» работники.
Этим объясняется тот факт, что  материальное вознаграждение за рационализаторскую деятельность в Японии минимальное, а эффект – максимальный. Во внимание принимаются все предложения, имеющие какое-либо влияние на улучшение организации трудового процесса. В США учитываются только предложения, дающие принципиальное решение тех или иных производственных вопросов.
 
Кружки качества имеют свои преимущества и недостатки. К первым относятся развитие и рост квалификации персонала, повышение производительности труда, рост удовлетворенности трудом и самореализации, развитие демократических начал в управлении, совершенствовании планирования, растущую кооперацию между работниками и др. Вместе с тем отмечают недостатки: дополнительные капвложения на внедрение мероприятий (предложений), первоначальное падение производительности труда, недопроизводство продукции из-за проведения собраний в рабочее время, либо дополнительных затрат на оплату сверхурочных часов работы, если собрания проводятся во внеурочное время. Имеет место и оппозиция со стороны управляющих, угроза потери позиций некоторых групп работников (прежде всего – молодых и пожилых); рост недоверия между руководителями и подчиненными и др. Тем не менее, кружки качества не потеряли своего значения и в настоящее время.