РАЗДЕЛЫ САЙТА
 


 
Бригады результативности и производительности
 
 
В 80-е годы в США получил распространение американизированный вариант кружков качества, известный под названием «группы производительности». Она представляла собой специально созданное постоянное организационное подразделение или временное, сформированное по мере возникновения производственных проблем. В данную структуру входят представители линейного и штабного руководства, производственные рабочие, конторские служащие, работники материально-технического снабжения и сбыта, имеющие отношение к данному подразделению. Группа возглавляется избранным или назначенным лидером, обычно из числа управляющих того уровня управления, при котором такое подразделение создано (мастер, один из руководителей завода или отдела). Она формируется на заводах, в цехах или отделах, а также на уровне отделений корпорации. Члены групп проходят специальную подготовку, чтобы быть в состоянии сформулировать предложения по повышению производительности труда на своем участке. В задачи лидера входит составление расписания и организация собраний работников, определение круга проблем, подлежащих решению.
Обследование 125 крупных американских фирм показало успешность деятельности групп производительности: степень удовлетворенности результатами деятельности этих групп по 7-балльной шкалу равна 6,5 (в кружках качества – 5,7), вероятность продолжения функционирования групп оценена в 100 %. Процедура деятельности этих групп вобрала в себя определенные черты кружков качеств, но на несколько модифицированной основе, что особенно проявляется в бригадах результативности и производительности (БРП).
Бригады результативности и производительности – это специфически американская программа вовлечения работников (или партисипативная программа), которая обладает гораздо лучшими, структурными свойствами, чем традиционные кружки качества. Некоторые считают, что бригады результативности и производительности – это второе поколение кружков качества и они более пригодны для типичной американской организации.
Процедуру бригад результативности и производительности начали осуществлять в качестве усовершенствования НМИП. Но здесь внимание концентрируется не на измерении производительности, а на идеях ее повышения. На стадии 1 НМИП использовала метод номинальных групп (для выявления и ранжирования измерителей, коэффициентов и/или индексов производительности). После получения ранжированных идей относительно повышения производительности труда, рабочим группам предлагалось развить эти идеи дальше, чтобы руководство могло оценить их достоинство. Впервые ранний вариант процедуры БРП был успешно применен в 1979 году в ремонтных и полицейских службах.
В современном варианте процедуры бригад результативности и производительности нашли отражение результаты исследований и методы в области постановки целей, теории подкрепления (регулирование поведения и системы распределения выгод), теорий характеристик работ и обогащения труда, а также партисипативных стратегий. С целью обеспечения долгосрочного успеха метода используется стратегия внедрения сверху вниз. Это изменение наряду с другими причинами побудило расширить название процедуры, включив в него термин «результативность», так как высшее руководство должно заниматься более широкими, интегрированными проблемами результативности, а не только производительностью. Использование термина «результативность» в отличие от «производительности» обусловлено также внедрением бригад результативности и производительности в компаниях с профсоюзами («юнионизированных» компаниях). Если Вы добиваетесь результативности, то Вы должны сказать об этом людям, помочь им понять, что означает он в их конкретной ОС, а затем попросить содействие в повышении результативности.
Принципиальная схема работы бригад результативности и производительности такова: стратегическое планирование управления производительностью труда, измерение и оценка в базисном периоде, подробное информирование руководства и работников, анализ совместимости стиля управления и метода повышения производительности, контроль за важными очагами сопротивления, приверженность высшего руководства процессу внедрения сверху вниз, реализация процедуры БРП менеджерами высокого и среднего ранга.